La Administración y el Diagnóstico Empresarial

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
Por: Mtro. Rolando Martínez Díaz

Resumen
La identificación, justificación y resolución de problemas organizacionales es un tema que incumbe a todo aquel que realiza la práctica administrativa. Por ello, a través del desarrollo de la humanidad, y por consiguiente el crecimiento y complejidad de las organizaciones, ha llevado a la búsqueda constante de medios para planear, organizar, dirigir y controlar. Roger Kaufman (2008) expone un modelo por medio del cual, a diferencia de una visión convencional de mirar “hacia adentro” de las organizaciones, plantea la importancia de establecer interacciones exitosas con su entorno, analizando que los resultados “hacia afuera” deben proporcionar productos socialmente útiles.

Este artículo expone de forma general el desarrollo de la necesidad del diagnóstico empresarial, observando que existen una gran variedad de herramientas de diagnóstico administrativo, y su utilización enriquece y argumenta la toma de decisiones en las organizaciones en la búsqueda del éxito.

Palabras clave: Administración de Empresas, Evaluación Empresarial, Diagnóstico Empresarial, Evaluación Integral.

Abstract
The identification, justification and resolution of organizational problems is an issue that concerns everyone who performs administrative practice. Thus, through the development of humanity, the resulting growth and complexity of organizations, has led to the constant search for ways to plan, organize, manage and control. Roger Kaufman (2008) presents a model by which, unlike the conventional view of looking “within” the organizations, propounds the importance of creating successful interactions with their environment, arguing the results should provide “out” socially useful products.
This paper describes, in general, the need for development of business assessment, noting that there are a variety of administrative diagnostic tools whose use enriches and argues decision making in organizations in their pursuit of success.
Keywords: Organizational Elements Model, Business Evaluation, Business Diagnostic, Integral Evaluation.

INTRODUCCIÓN

La necesidad empresarial de diagnóstico
Hoy en día las organizaciones están enfocadas en lograr una mayor competitividad, vista como la búsqueda de una posición relativamente favorable en un mercado que les permitirá permanecer y expandirse (Cabrera, López, & Ramírez, 2011), en un mundo que exige diversas y mejores ofertas de productos y servicios con un nivel de exigencia cada vez más alto, no solo en cuanto al producto en sí mismo, también en la imagen o personalidad de las empresas que los originan. El ciclo de vida de las empresas es cada vez más dinámico y requiere reinventarse por medio de la investigación y desarrollo (Spence, 2012).

De acuerdo con el desarrollo histórico de la práctica administrativa, desde las primeras evidencias de control administrativo en la civilización sumeria en el 5000 a. de c. (Franklin, 2007) hasta los modelos desarrollados por Roger Kaufman (2008) y Jack Fleitman (2008), el enfoque de evaluación de las empresas ha evolucionado de tal manera que a través del planteamiento de distintos modelos de diagnóstico se ha calificado desde distintas perspectivas hasta llegar a una evaluación integral. Un primer acercamiento hacia la medición de resultados en las empresas es la evaluación financiera, en donde, según Alfonso Ortega Castro, las finanzas se encargan de: “Optimizar el manejo de los recursos humanos y materiales de la empresa, de tal suerte que, sin comprometer su libre administración y desarrollo futuros, obtenga un beneficio máximo y equilibrado para los dueños o socios, los trabajadores y la sociedad” (Ortega, 2008, pág. 5). El análisis financiero es útil en la búsqueda para el alcance de objetivos y una competencia con mayor éxito en el mercado, lo que incluye un análisis de diferentes aspectos contables y de control de procedimientos de la gestión de recursos.

Por otro lado, tenemos a la auditoria administrativa, como medio de control de la aplicación del proceso administrativo, según Benjamín Franklin en su libro “Auditoría Administrativa. Gestión Estratégica del Cambio”, se trata de lo siguiente: “Es la revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable” (Franklin, 2007, pág. 11). La metodología establecida para dicha revisión es una herramienta poderosa en la búsqueda de oportunidades de mejora, y extensa al descubrir las diferentes técnicas de análisis administrativo de las que se disponen; Franklin expone en su obra 219 con enfoque organizacional y 14 con enfoque cuantitativo. Por otro lado también se tiene una amplia gama de indicadores que constituyen la evidencia más importante en las propuestas de mejora y seguimiento.

A partir de estos enfoques se fortalece el análisis y las observaciones en cuanto a la mejora en la práctica empresarial, evaluando cuantitativa y cualitativamente los indicadores establecidos para el análisis. Los resultados, desde luego, dependen de las características propias de cada empresa.

Evaluación integral
Siguiendo con esta exposición, Jack Fleitman establece que la revisión de una empresa requiere, además de la auditoría financiera, administrativa y operacional, de una evaluación integral (Fleitman, 2008). La evaluación integral es una metodología basada en el análisis de hechos concretos, tangibles y específicos, así como la búsqueda de soluciones factibles de tiempo y costo. En palabras de Fleitman (2008) los objetivos generales de la evaluación integral son:

  • Evaluar el grado y la forma en que una empresa, pública o privada, cumple con la misión, visión, objetivos, políticas, estrategias, sistemas, procesos, procedimientos, controles, normatividad, proyectos y programas.
  • Conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos de la administración y operación de todas las áreas que lo requieran.
  • Conocer si los programas y recursos técnicos, materiales y financieros son administrados con eficiencia, eficacia y economía.
  • Verificar si son acatadas las disposiciones legales y reglamentarias aplicables.
  • Verificar la transparencia en la aplicación de los recursos y la rendición de las cuentas.
  • Evaluar el sistema de información gerencial para la toma de decisiones.
  • Evaluar la calidad de la administración y operación en su conjunto.
  • Tener la información suficiente, veraz y oportuna para implantar un modelo de calidad.

Además del conjunto de indicadores que expone Fleitman (2008), se plantea la necesidad de que una vez realizada la implementación de la evaluación integral, las empresas que tienen el propósito de permanecer en el mercado, ser competitivas, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida de su personal, precisan implantar un modelo de calidad.

Evaluación de calidad
El objetivo de toda esta gama de herramientas de evaluación se conjuga, como podemos observar, en enfocarse en lograr la estandarización de procesos. Desde diferentes etapas la gestión de la calidad es el centro de atención del desarrollo de nuevas técnicas para lograr lo que las organizaciones demuestran en sus esfuerzos e iniciativas, que se puede resumir en la siguiente idea: el crecimiento y la competitividad de la empresa, así como la construcción de organizaciones eficaces y eficientes, es indisociable de la calidad de sus productos, procesos y sistemas (Camisón, Cruz, & González, 2007).

Como resultado de todo lo anterior, los numerosos cambios que se han producido en el entorno empresarial han llevado a las empresas a buscar soluciones para mejorar su competitividad, enfocándose en la aplicación de modelos de mejora. La liberalización de los mercados, las expectativas cambiantes de los clientes, las discontinuidades tecnológicas o la competencia global son algunos de los factores que han modificado las fuentes de ventaja competitiva y el funcionamiento de la mayor parte de los sectores (Spence, 2012).

Por otro lado, se ha vuelto cada vez más recurrente la adopción de un sistema de dirección con orientación hacia la calidad, pues es una de las alternativas que con más éxito han dado respuesta a estos retos del entorno competitivo actual. La calidad se ha convertido en un factor imprescindible para la continuidad a largo plazo de una empresa, pues genera productos y servicios mejorados, disminuye costes y puede aumentar la rentabilidad financiera de las empresas. Por otro lado, puede convertirse en un factor de motivación y de integración de los trabajadores (Camisón, Cruz, & González, 2007).

Finalmente, mejora la imagen de los productos y servicios que se venden, aumenta la satisfacción de los clientes y por lo tanto, puede influir directamente en la lealtad de los mismos. Estas y otras ventajas permiten afirmar que la calidad es un medio fundamental para mejorar los beneficios de las empresas y asegurar su competitividad.

Los procesos de dirección generalmente se basan en estrategias que están orientadas hacia la competencia (W. Chan & Mauborgne, 2005). Se busca estar informado de lo que hacen los competidores para establecer actividades que logren impactar a los clientes basándose en mantener las mismas condiciones que la competencia, enfocándose en el segmento de clientes propio de la industria en la que estamos ejerciendo la actividad empresarial. Estas prácticas no logran marcar una verdadera ventaja competitiva y, por lo tanto, es necesario recurrir al diagnóstico empresarial para construir estrategias de competencia integrales.

Modelo de elementos organizacionales

Según Roger Kaufman, en su obra “Guía práctica para la planeación en las organizaciones”, antes de considerar los procedimientos específicos para determinar las necesidades y establecer objetivos útiles, debemos analizar las diferentes partes y recursos de la organización en el contexto de la sociedad en la cual existe. A continuación se presenta el esquema del Modelo de Elementos Organizacionales (MEO) y el seguimiento del proceso de 18 pasos para estructurar la planeación organizacional y resolución de problemas.

Para presentar la estructura del modelo que expone Kaufman (2008) se presentan un ejemplo de aplicación para una universidad.

Entradas
Son las condiciones y los recursos de que dispone la organización para introducirlos al sistema (materias primas, recursos, personal, normas, metas y objetivos, tiempo, dinero y leyes). Ejemplos:

  • Planes de estudio.
  • Reglamentos y manuales de procedimientos.
  • Grupo docente.
  • Misión, visión y valores.
  • Reglamentaciones legales y códigos normativos.
  • Matricula estudiantil.
  • Instalaciones y equipos.

Los procesos
Los métodos de ejecución y administración de los recursos e ingredientes (entradas) se definen como procesos. Entre éstos se incluyen los procedimientos para hacer las cosas y los papeles que juegan las diferentes personas, es decir, sus conductas y sus técnicas. Ejemplos:

  • Impartición de clases.
  • Distribución de horarios.
  • Capacitación Docente.
  • Seguimiento docente.
    • Evaluación administrativa.
    • Evaluación de alumnos.
  • Auditoria de procesos académicos.

Los productos
Las entradas y los procesos se emplean para producir resultados. El resultado básico y primordial de una organización es un producto; un resultado “en ruta” (interno), que por sí mismo no puede ser entregado al consumidor. Ejemplos:

  • Actas de Calificaciones.
  • Estadísticas y contabilidad.
  • Actualización de contenidos.
  • Disponibilidad de material bibliográfico.

Las salidas
La salida es el producto de una compañía que puede ser entregado al consumidor. Ejemplos:

  • Certificados.
  • Títulos.
  • Constancias.
  • Grados.
  • Diplomas.

Los resultados finales
Los cuatro elementos organizacionales anteriores (entradas, procesos, productos y salidas) se refieren a los esfuerzos y resultados organizacionales. Para que una organización tenga éxito deberá proporcionar resultados que sean a la vez beneficiosos y valiosos para la sociedad. Ejemplos:

  • Satisfacción del estudiante.
  • Beneficios a la sociedad por la actividad profesional.
  • Prestigio académico.
  • Distribución de ganancias a los accionistas.

El esquema resultante de la aplicación a la Universidad Mundo Maya se puede observar en la Figura 1.

Guía de 18 pasos para planeación organizacional

Según la metodología presentada por Kaufman (2008), tenemos como esquema de trabajo el siguiente:

  1. Decidir la planeación.
  2. Selección del marco de referencia: mando medio, comprensivo u holístico.
  3. Identificación de los participantes de la planeación.
  4. Obtención de participación de los planificadores.
  5. Aceptación del marco de trabajo del MEO.
  6. Recolección de datos sobre necesidades internas y externas.
  7. Ubicación de las necesidades en orden prioritario.
  8. Reconciliación de discrepancias.
  9. Registro de problemas para resolver.
  10. Obtención del acuerdo entre los integrantes.
  11. Determinación de la misión, funciones y de los requisitos de desempeño detallados e identificados de los posibles métodos y Medios.
  12. Reconciliación de las restricciones.
  13. Selección de los Métodos y Medios.
  14. Implantación de los Métodos y Medios.
  15. Determinación de la efectividad en ruta.
  16. Revisión según se requiera.
  17. Determinación de la efectividad y eficacia.
  18. Determinación de los requisitos de revisión y de continuación.

Dados los pasos anteriores, se plantea establecer objetivamente los resultados de cada una de las categorías en la figura 1 y con ello establecer “lo que es” para llegar a “lo que debería ser”, como se puede observar en la Figura 2.

El trabajo de llevar “lo que es” a “lo que debería ser” es posible mediante la resolución de problemas. Kaufman (2008, pág. 189) establece que los pasos a realizar en este planteamiento, relacionados con los 18 pasos expuestos anteriormente, señalados entre paréntesis en la siguiente lista, se conjugan de la siguiente manera:

1. Determinación de las necesidades (1-10).
2. Determinación de requisitos de cambio y continuación (11).
3. Identificación de posibles intervenciones alternativas (11, 12).
4. Selección de las intervenciones más efectivas y eficientes (13).
5. Ejecución (14).
6. Determinación de efectividad y la eficiencia (15, 17).
7. Revisión (o continuación) cuando sea necesario (18).

Este marco de referencia de aplicación del MEO, puede incluir, para el análisis de “lo que es”, la aplicación de las técnicas de análisis administrativo del Anexo 1.

Conclusiones
Las aportaciones realizadas por los diferentes autores presentados en este trabajo, permiten visualizar el arduo trabajo en el desarrollo de metodologías que permitan a las empresas lograr el éxito organizacional, también se ve reflejada la importancia de que las instituciones que forman profesionales en administración sensibilicen a los futuros emprendedores hacia el uso de las herramientas necesarias para desempeñar la práctica administrativa hacia un logro empresarial de alta competitividad.

Franklin (2007), establece que la búsqueda de las áreas de oportunidad en las organizaciones tiene por objeto desarrollar ventajas competitivas sustentables, y al observar la amplia gama de herramientas que están al alcance de los administradores (Anexo 1), es importante conocer una metodología como la que ofrece Roger Kaufman, para guiar el trabajo y diagnosticar eficientemente esas oportunidades de mejora. Desde luego, se plantea la necesidad de conocer cada una de ellas para aplicarlas en un contexto y bajo objetivos bien justificados.

Fuentes de Consulta
1. Acle, A. (1989). Planeación Estratégica y Control Total de la Calidad. Un caso Real Hecho en México. México, D.F.: Grijalbo.
2. Cabrera, A. M., López, P. A., & Ramírez, C. (2011). La competitividad empresarial: un marco conceptual para su estudio. Bogotá: Universidad Central.
3. Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2007). Gestión de la Calidad: Conceptos, Enfoques, Modelos y Sistemas. México, D.F.: Pearson Educación.
4. Crosby, P. (1987). La Calidad No Cuesta. El Arte de Cerciorarse de la Calidad. México D.F.: CECSA.
5. Evans, J. R., & Lindsay, W. M. (2008). Admisnitración y Control de la Calidad. México D.F.: Cengage Learning.
6. Fleitman, J. (2008). Evaluación Integral para Implantar Modelos de Calidad. México: Pax.
7. Franklin, E. B. (2007). Auditoría Administrativa: Gestión Estratégica del Cambio. México: Pearson Educación.
8. Harold Koontz, H. W. (1998). Administración. Una Perspectiva Global. Mexico, D.F.: McGraw-Hill.
9. Kaufman, R. (2008). Guía Práctica para la Planeación en las Empresas. México: Trillas.
10. Molina, V. (04 de Mayo de 2012). Lidiar con un mundo cambiante y acelerado, esencial para ser líder. Obtenido de http://www.finanzas.com: http://www.finanzas.com/noticias/empresas/20120504/lidiar-mundo-cambiante-acelerado-1349077.html
11. Munch, L. G. (2012). Fundamentos de administración. México: Trillas.
12. Ortega, A. (2008). Introducción a las Finanzas. México: Mc Graw Hill.
13. Spence, M. (2012). La Convergencia Inevitable, El Futuro del Crecimiento Económico en un Mundo a Diferentes Velocidades. México: Taures.
14. W. Chan, K., & Mauborgne, R. (2005). La Estrategia del Oceáno Azul. Bogotá: Norma.
15. Zamorano, H. (2006). Modelos de Simulación como apoyo a la Toma de Decisiones. Facultad de Ciencias Económicas y Estadística, Universidad Nacional de Rosario, Argentina, 22.


Acerca del autor:

Rolando Martínez Díaz, Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad Tecnológica de la Mixteca y Maestro en Alta Dirección de Negocios por la Universidad Mundo Maya, docente, ponente y capacitador en diferentes temas relacionados con las Ciencias Sociales y Económico Administrativo. Experiencia en gestión educativa y evaluación de planes y programas de estudio. Gusto por la investigación y el fomento de la cultura.